Sonja LaBarbera, met een achtergrond in spraakpathologie, is de eerste clinicus die de positie bekleedt van president en chief executive officer van Gaylord Specialty Healthcare in bijna 40 jaar. LaBarbera, 47, werkt sinds januari 2019 en werkt al een kwart eeuw in de gezondheidszorg.

In oktober 2020 opende Gaylord onder leiding van LaBarbera het Milne Institute for Healthcare Innovation.

LaBarbera, ook de eerste vrouw aan het hoofd van Gaylord, is lid van de Raad van bestuur van Gaylord Hospital/Gaylord Farm Association Inc., die toezicht houdt op alle diensten van de organisatie. Onlangs, LaBarbera werd genoemd naar de Hartford Business Journal 2020 lijst van macht 25 in de gezondheidszorg. Ze werd ook bekroond met de 2020 New Haven Biz Women Who Mean Business award en uitgeroepen tot de 2019 Quinnipiac Chamber Woman of the Year.

Met 629 werknemers is Gaylord klein voor een ziekenhuis, zoals LaBarbera zegt, maar het is nog steeds een grote werkgever — en op basis van de opmerkingen van het personeel, LaBarbera is winnaar van de Top Leader award in de categorie grote werkgevers van de 2021 Hearst Connecticut Media Top Workplaces contest. Ze sprak met Hearst over haar achtergrond en patiëntgerichte aanpak van het runnen van een medische revalidatiefaciliteit. Het gesprek werd bewerkt voor duidelijkheid en lengte.

Wat trok je aanvankelijk aan tot spraakpathologie?

Ik worstelde met wat ik wilde doen. Ik heb alles overwogen, van boekhouding tot onderwijs. Ik heb die bekwaamheidstests gedaan, en elk van die bekwaamheidstests zei dat ik luchtverkeersleider moest worden, maar dat was niet iets waar ik bijzonder in geïnteresseerd was. Op een dag ontmoette ik mijn gymleraar en hij zei: “Luister, mijn dochter is een spraakpatholoog. Controleer het. Ik denk dat je het leuk vindt.’Ik denk deels omdat ik als kind alleen maar praatte, en hij dacht dat dat misschien een goede pasvorm was. Maar, je weet dat ik empathisch was, en ik help graag mensen en hij zei: “Waarom kijk je er niet naar?’Dus dat is letterlijk hoe ik mijn hoofdvak koos, was advies van mijn gymleraar op de middelbare school.

Hoe is uw overgang van direct werken met patiënten naar een leiderschapsrol verlopen?

Wat ik je kan vertellen is dat de tijd dat ik waarschijnlijk het gelukkigst was in mijn carrière, was toen ik de helft van de behandeling en de helft van het leiderschap deed, want dan heb je het beste van beide werelden. Maar ik ben ook het type persoon dat, hoewel ik niet meer direct patiëntenzorg geef, ik de hele tijd met patiënten praat. Want voor mij gaat deze baan over mensen. Het gaat over de patiënten en hun verhalen. Als je een slechte dag hebt, ga naar beneden en praat met een patiënt en je weet waarom we in de business zitten waarin we zitten. En dat is waar ik mijn motivatie, mijn opwinding, mijn enthousiasme om te blijven groeien en te ontwikkelen, krijg van de mensen die we hier zijn om te helpen.

Ik heb wat gelezen over je patiëntgerichte focus bij Gaylord. Was die cultuur al aanwezig toen je begon?

Dat was het, maar ik denk dat we die cultuur verder hebben laten groeien. Vanuit managementstandpunt moet je onthouden waarom je het werk doet dat je elke dag doet. Voor mij gaat het over onze patiënten en ook over onze werknemers. Je weet dat je ervoor wilt zorgen dat de werknemers goede communicatie krijgen, dat ze gewaardeerd worden, dat ze weten waarom ze doen wat ze doen, niet alleen dat ze het moeten doen. De medewerkers betrokken houden is echt belangrijk om de resultaten die we krijgen te krijgen.

Wat zijn de grootste uitdagingen voor jou sinds je CEO bent geworden, en hoe heb je die uitdagingen overwonnen?

Ik zou zeggen dat COVID zeker de grootste uitdaging is geweest. En de uitdaging met COVID was echt dat we niet zeker waren wat er zou komen. We waren voorbereid op één ding, en dan zou er iets anders veranderen. Je moest heel lenig zijn, dus veranderden we ons businessmodel van de ene op de andere dag. We openden extra bedden, om onze acute zorgpartners echt te kunnen helpen, zodat we meer patiënten konden opnemen. We verplaatsten middelen van onze poliklinische diensten, die niet zo druk waren tijdens COVID, naar onze intramurale zaken. De uitdaging was om te voorspellen wat er zou komen en behendig te blijven en de veranderingen door te voeren die we moesten doorvoeren.als kleine, onafhankelijke organisatie konden we dat echt doen.

Vrouwen vormen een klein percentage van de ziekenhuis CEO ‘ s. Heeft het in die minderheid zijn bepaalde uitdagingen voor je opgeleverd?

Ik weet dat ik de eerste vrouwelijke CEO ben hier bij Gaylord.

presidentschap werd aangekondigd, iedereen maakte er een grote deal over, voor mij is het Meer ervoor te zorgen dat je de beste persoon voor de baan. Het was niet iets waar ik veel over heb gesproken, maar ik denk dat het belangrijk is om een rolmodel te zijn voor andere vrouwelijke potentiële leiders. En dus heb ik geprobeerd om dat te doen — mezelf beschikbaar gesteld voor andere vrouwen die misschien willen bespreken hoe ze kunnen kijken naar hun eigen leiderschapstraject. Maar ik zou niet zeggen dat het grote uitdagingen heeft opgeleverd.

Zijn de vrouwen die je ontmoet om te praten over hun leiderschapstraject meestal binnen Gaylord?

Meestal binnen Gaylord. Maar toen ik president werd, kreeg ik contact met vrouwelijke CEO ‘ s uit de hele staat. De steun die ik kreeg is iets dat ik graag terug te geven, ook. Het werd aangekondigd en ik kreeg telefoontjes, kaarten en brieven van vrouwen uit de hele staat die zeiden: “Welkom bij de club. Laat me weten wat ik kan doen om je te helpen.’En dus probeer ik dat te bestendigen door iets dergelijks te doen. Ik denk dat vrouwen andere vrouwen steunen, en ik denk dat dat belangrijk is.”

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

You may also like